日用品属于什么供应链类型，从经济角度看人类日用品可分为哪几类各有什么特征

来源：整理时间：2025-02-28 21:21:14 编辑：日用商品手机版

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1，从经济角度看人类日用品可分为哪几类各有什么特征
2，为大众消费群提供的日用品属于便利品其销售渠道既长又宽这是正确
3，商城出售的物品有推荐喂养装扮等等分类那么日用品是哪个分
4，供货类别有哪些
5，有哪些企业有供应链管理的举一下例子比如宝洁的产品供应部搜

1，从经济角度看人类日用品可分为哪几类各有什么特征

奢侈品，廉价品，正常品。有替代品，收入水平等因素。

从经济角度看人类日用品可分为哪几类各有什么特征

2，为大众消费群提供的日用品属于便利品其销售渠道既长又宽这是正确

是的，日用品的消费群体非常庞大，横跨各类人群，具有丰富的销售渠道，而且渠道面非常宽，渠道可长可短。

需要吧

为大众消费群提供的日用品属于便利品其销售渠道既长又宽这是正确

3，商城出售的物品有推荐喂养装扮等等分类那么日用品是哪个分

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属于喂养类的望楼主采纳

喂养

在喂养里面

在喂养栏里

喂养里第二项

商城出售的物品有推荐喂养装扮等等分类那么日用品是哪个分

4，供货类别有哪些

供货商品类别是指提供给消费者的相关商品种类。商品类别的分类有两种基本方法：一、按照消费者的需求及特征划分，如按消费者的衣、食、住、用、行划分，有食品类、服装类、鞋帽类、日用品类、家具类、家用电器类、纺织品类、五金电料类、厨具类等；按照消费者的需要层次划分，有基本生活品类、享受品类和发展品类等；按照消费者购买行为划分，有日用品类、选购品类和特殊品类；按照消费者的年龄和性别分有老年人用品类、中年用品类、青年用品类、儿童及婴儿用品类；女士用品类、男士用品类等。二、按照经营管理商品的角度划分，如按经营重要程度划分，可分为主营商品、一般商品类和辅助商品类。主营商品类在销售额中占主要比重，反映商场的经营特色，是商场的利润的主要来源；辅助商品类是为了配合主营商品的销售，满足顾客的连带需要、例外需要的商品，在销售额中的比重较低；辅助商品类是商场为了吸引顾客，提高商场规格，促进主营商品类和一般商品类的销售，在销售额中占有的比重最低；按商品销售的顺畅程度划分，有畅销商品类、平销商品类、滞销商品类和冷背商品类；按商品质量及价格划分，有高档商品类、中档商品类和低档商品类。这种划分有利于商场的经营管理。

太笼统

5，有哪些企业有供应链管理的举一下例子比如宝洁的产品供应部搜

企业都有供应链管理的，一般在公司中，有的叫供应处，台资，港资叫法不一样而已，系统一般使用的ERP系统较多，他包括这些部门，采购部，物控，生产计划，仓储，进出口中心，一系列的部门配合产品之生产，转运，销售的管理方法，以满足客户之要求。

背景 20世纪80年代初，美国宝洁公司接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的产品，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。宝洁公司的经理经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动连续补充商品的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必要为产品的补充而发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。 80年代中期，宝洁公司把“商品连续补充”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，其中一家就是沃尔玛。随后，沃尔玛买了宝洁公司的“商品连续补充”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。现在宝洁公司的产品，占了沃尔玛商品的17%，而且还在继续增长，而宝洁公司这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。 c，p，f，r四字箴言宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，c（collaboration合作），p(planning规划)，f（forcasting预测）和r(replenishment补充)。 “c”——合作不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。 “p”——规划供应链管理源于日用品的零售，当初并没有p，以后因为有别的行业应用，认为有把p纳入的必要。p是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。 “f”——预测对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。 “r”——补充补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。沃尔玛高速成长供应链管理的高度运用，使沃尔玛快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。有历史学者认为，自从19世纪标准石油公司以来，沃尔玛是影响美国经济最有力的一家企业，他持续维持低价的日用品，对稳定美国通货膨胀起到了一定的积极作用。沃尔玛几乎什么都卖。到2002年年底为止，沃尔玛在美国有3244家大卖场和山姆的会员制商店，在美国以外的9个国家有1080家连锁商店，包括在中国的19家，每周的顾客流量达1亿人次。沃尔玛的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连系着复杂的运作，全靠惟一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订下了3个原则：集中式信息管理、采用市面上通用的系统平台、业务第一技术第二。在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。沃尔玛有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦（国防部）媲美。供货商可以联机实时查看销售情况，以为连接补充货品做准备。在沃尔玛的总部，有450家供货商设有办公室，以便利商品的推销。有人估计，5年内会有800家供货商设立办事处，来服务这家大买主。有人质疑，这么大的企业会不会象美国一些企业一样，在一夜之间会倒闭？虽然没有人保证他不会倒闭，但业界人士认为，即使沃尔玛倒闭，也会有人立即接手，用同样甚至更好的供应链管理，恢复企业的运行。