日用品是什么类型的供应链，现在理财做的都是什么类型的产品

来源：整理时间：2024-08-20 02:22:21 编辑：日用商品手机版

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1，现在理财做的都是什么类型的产品
2，上海笙晟国际物流有限公司是什么样的公司
3，如何做离散式产品的供应链解决方案
4，有哪些企业有供应链管理的举一下例子比如宝洁的产品供应部搜
5，供应链四种类型

1，现在理财做的都是什么类型的产品

理财产品有很多啊，信用贷，车贷，质押类产品。我投资的就是木头人，是做木材供应链金融的理财产品

现在理财做的都是什么类型的产品

2，上海笙晟国际物流有限公司是什么样的公司

这家公司虽然注册时间不长，但是实力还是很不错，价格合理。

上海笙晟物流有限公司企业基本信息企业法人营业执照名称: 上海笙晟物流有限公司注册号: 310116003010583 法定代表人姓名: 查发生住所: 上海市金山区金山卫镇海虹路189号2幢4072号库注册资本: 100.000000 万人民币企业状态: 确立公司类型: 有限责任公司(国内合资) 成立日期: 2014年01月08日营业期限: 2014年01月08日至2034年01月07日登记机关: 金山分局受理机关: 金山分局经营范围: 道路普通货运，国内货物运输代理，仓储服务（除危险品），装卸服务，五金交电，电子产品，汽摩配件，建筑装潢材料，日用百货销售。【经营项目涉及行政许可的，凭许可证件经营】

上海笙晟国际物流有限公司是什么样的公司

3，如何做离散式产品的供应链解决方案

一、分类：离散式和连续式首先，任何供应链都可以分为2类，离散式的和连续式的。像煤炭，铁矿石，石油这些大宗产品就是连续式的，因为这种产品没有外包装，不能论个，单次运输量又巨大。而普通的日用产品大部分都是连续式的，例如电器，电脑，生活用品之类的，这些产品有包装，可以密封，可以贴条形码进行扫描，可以论个进行清点，单次运输量又小，经常要和其他产品在一辆车里一起运输。由于产品的形态不同，对应的供应链解决方案也自然不同，本文只讨论离散式产品的供应链解决方案。二、业务分类对于任何业务，第一项工作就是对其进行分类，以便有针对性的进行设计。（1）由于货源地和目的地所在国的不同，可以分为4类：国内到国外（出口），国外到国内（进口），国内到国内（内贸），国外到国外（这个主要是船公司或者航空公司进行，国内供应链企业很少涉及，本文也不讨论）。（2）由于货源地和目的地所在国的不同，以及运输时间的要求，货物本身的特性，主要的运输方式分为3类：水运（海运和内河，运输工具主要是大型集装箱船），空运，陆运（铁路和公路）。时间要求不紧，运量大的都是水运为主。时间要求紧，且能够空运的一般都是空运。转运一般都是陆运，且以公路为主，国内铁路运输离散式产品很少（除非是走整箱，但是国内铁路的集装箱和国际标准集装箱又不一样，还得掏箱，非常麻烦），主要和铁路运输装卸时野蛮操作关系很大，非常容易损害货物。（3）如果按照货物最终是送到个人还是企业处进行划分，可以将业务分为B2B，B2C2类。（4）结论：按照前面的分类模式，可知业务的分类起码有3*3*2=18种，如果考虑到对于国内运输中水运和陆运的二次分类，就是（3+3+5）*2=22种。这还是只考虑主要的运输方式，不考虑多式联运的模式，例如海空联运，海铁联运，内河+海运等情况。如果考虑多式联运的话，起码有（10+10+10）*2=60种模式。如果再考虑到进出口时是否走保税仓，海关监管车，是否自己报关，海运是否拼箱，空运是否包机/包舱/包板，单独分单还是多个分单，结算是到付还是预付，类别就更多，细分的话估计几百种，这里就不细分了。三、需求分类从整体上，客户的需求其实很简单：在规定的时间内把一定的货物从A地的某些企业运到B地的某些人或企业。但是，如果考虑到上面的业务分类，这个需求就复杂了。如果分析的话，会设计到时间，质量，成本，柔性的4大类要求，考虑现在是信息社会，还有第5大类，信息系统的要求。（1）时间。准时率是最主要的时间指标，无论是仓储还是运输。不过和很多没干过的人理解的不一样，这里的准时率不是从下单时间开始计算的，像运输，是以下单时间在截单时间前后，分别看是否在制定的时长内送到。仓储的出库则因为市内配送在白天有定点配送，外埠运输都是晚上集中发货，所以会按照仓储出库的配送和运输的区别，分别定义要求的出库完成时间，进而进行出库准时率的计算。（2）成本。出库和配送一般为了简化，都为以体积立方，重量公斤/吨进行计价，或者产品类型单一的话（B2C电商中较多），可以按照件进行计费。运输的话，一般按照吨公里，或者立方公里进行计算。此外，为了应对运量的变化，都会要求进行阶梯报价。随着国内物流业的不断发展，增值服务也逐渐较多，贴标，组装等服务也开始提供，这种特殊情况都需要单独测算进行报价。总而言之，成本这项内容，与要送的货物的具体情况，以及运输距离都有很大关系，所以一定要了解清楚这2个。（3）质量。主要是两个要求，准确率和异常率。应该送的是电视不能是手机，这是货物准确率的要求，另一个则是送到北京不能送到上海，这个是目的地的准确率。货物的破损，丢失，信息维护的错误或者不及时则可归于异常率。（4）柔性。柔性强调是在前面的3个指标上，如果运量有较大起伏的时候，前面的时间，成本，质量不会有较大的起伏，这个主要是从指标的均值和方差上进行要求。例如，货量超过某个阀值后，准时率，成本，准确率，异常率不能下降超过多少个%。柔性的要求与货物的具体情况关系也非常大，体积大，季节性变动大的货物对柔性的要求就更高。（5）信息系统。供应链是随着信息技术的发展才出现的，所以客户对供应链信息系统的要求都会越来越高。而供应链一向以参与企业和政府部门众多而着称，像进出口物流，海关，商检，船公司，航空公司，货运代理，仓储，运输企业，客户企业都会参与到其中。所以，信息系统的第一个要求就是能够低成本高效率高可靠的与供应链上所有企业进行数据的即时的互联互通。第二个要求则是能支持前面的这些指标的统计和分析。第三个则是系统数据的准确性和一致性。第四个则是系统对高并发的处理以及高响应速度。再往后则是具体业务对信息系统的要求了。

虽然我很聪明，但这么说真的难到我了

如何做离散式产品的供应链解决方案

4，有哪些企业有供应链管理的举一下例子比如宝洁的产品供应部搜

企业都有供应链管理的，一般在公司中，有的叫供应处，台资，港资叫法不一样而已，系统一般使用的ERP系统较多，他包括这些部门，采购部，物控，生产计划，仓储，进出口中心，一系列的部门配合产品之生产，转运，销售的管理方法，以满足客户之要求。

背景 20世纪80年代初，美国宝洁公司接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的产品，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。宝洁公司的经理经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动连续补充商品的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必要为产品的补充而发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。 80年代中期，宝洁公司把“商品连续补充”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，其中一家就是沃尔玛。随后，沃尔玛买了宝洁公司的“商品连续补充”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。现在宝洁公司的产品，占了沃尔玛商品的17%，而且还在继续增长，而宝洁公司这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。 c，p，f，r四字箴言宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，c（collaboration合作），p(planning规划)，f（forcasting预测）和r(replenishment补充)。 “c”——合作不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。 “p”——规划供应链管理源于日用品的零售，当初并没有p，以后因为有别的行业应用，认为有把p纳入的必要。p是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。 “f”——预测对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。 “r”——补充补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。沃尔玛高速成长供应链管理的高度运用，使沃尔玛快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。有历史学者认为，自从19世纪标准石油公司以来，沃尔玛是影响美国经济最有力的一家企业，他持续维持低价的日用品，对稳定美国通货膨胀起到了一定的积极作用。沃尔玛几乎什么都卖。到2002年年底为止，沃尔玛在美国有3244家大卖场和山姆的会员制商店，在美国以外的9个国家有1080家连锁商店，包括在中国的19家，每周的顾客流量达1亿人次。沃尔玛的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连系着复杂的运作，全靠惟一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订下了3个原则：集中式信息管理、采用市面上通用的系统平台、业务第一技术第二。在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。沃尔玛有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦（国防部）媲美。供货商可以联机实时查看销售情况，以为连接补充货品做准备。在沃尔玛的总部，有450家供货商设有办公室，以便利商品的推销。有人估计，5年内会有800家供货商设立办事处，来服务这家大买主。有人质疑，这么大的企业会不会象美国一些企业一样，在一夜之间会倒闭？虽然没有人保证他不会倒闭，但业界人士认为，即使沃尔玛倒闭，也会有人立即接手，用同样甚至更好的供应链管理，恢复企业的运行。

5，供应链四种类型

效率型供应链响应性供应链风险规避供应链敏捷性供应链

零售企业的供应链管理战略研究 [摘要]零售企业应当根据经营的商品类型选择相应的供应链管理战略，对功能性商品应当采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实现供应链与商品类型的战略匹配。 [关键词]零售企业效率型供应链反应型供应链作为一种集成化的管理思想和方法，供应链管理是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前，我国的众多零售企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上，没有将其看成是企业战略实施的重要组成部分，因此只有通过对供应链管理进行战略性思考，结合商品类型来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国零售企业的供应链管理实施产生质的飞跃。一、效率型供应链和反应型供应链供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。供应链的物流功能是指以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运送到另一个节点；供应链的商流功能是指对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，两者构成供应链的总成本，其中物流成本主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用，商流成本则包括供过于求时的商品降价损失、供不应求时的缺货损失，以及由此而丧失的潜在顾客收入。一般意义上的供应链是在物流和商流这两个功能间的权衡，即反应能力与效率、成本水平之间进行权衡。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，在市场竞争日趋激烈、信息技术迅速发展的今天，供应链趋向于尽量缩短响应时间以满足不断变化的用户需求。在这种基于时间的竞争中，要求供应链运作模式与市场需求同步，不仅响应速度要快，而且要反应得柔性灵巧。供应链反应能力可用供应链完成以下任务的能力来度量：即是否能对需求的大幅度变动作出反应；是否能满足客户较短供货期的要求；是否能向客户提供较多品种的产品；是否能提供创新的产品；是否能为客户提供高水平的服务。供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价。效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快，或者产品需求的季节性波动很强。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。供应链战略便是在供应链的反应能力和效率水平之间的平衡，零售企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将其所有的职能战略设计用来提高其反应能力，而强调效率水平的供应链，则必须让所有的职能战略都用来为提高效率做贡献。二、零售企业商品类型与供应链战略的匹配零售企业的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计，零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品，这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。显然，创新性商品要求灵敏反应的过程，经营此类商品的零售企业应当采用反应型供应链。如果零售企业经营的商品是功能性商品却采用反应型供应链，或者经营的是创新性商品却采用效率型供应链时，其供应链战略就发生了根本性的错误，这时就需要重新设计供应链。三、零售企业供应链管理战略的实施首先，识别零售企业的商品需求特性。我们可以从商品的生产周期、需求可预测性、商品多样性以及市场导入期与服务的标准等方面来识别商品的需求特性。一般来说，功能性商品的生命周期较长（两年以上），创新性商品的生命周期较短；功能性商品的品种较少，创新性商品的品种较多；功能性商品的需求预测偏差较小，创新性商品的预测偏差较大；功能性商品的平均存货率较低，创新性商品的平均存货率较大；功能性商品的市场导入期较长，创新性商品的市场导入期较短；功能性商品的利润贡献率较低，创新性商品的利润贡献率较高。利用这些判别标准可以有效地识别商品的需求特性。其次，实施零售商品类别管理。零售商品类别管理是指零售商以某一商品类别作为战略经营单位进行管理，集中精力传递和实现消费者的价值，以取得更好的经营绩效。具体来说，零售企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一类别商品的功能、收益性、成长性等指标，并将商品类型区分为功能性商品和创新型商品。在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，提高顾客的服务水平，实现整个商品类别的整体收益最大化。最后，按照商品类型分别采用相应的供应链战略。对于功能型商品应当侧重于降低物流成本，采用效率型供应链，实施有效客户反应（ecr）系统。从提高商品供应的效率入手，与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式，零售商总部利用pos系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货，由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本，最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。对于创新型商品应当侧重于降低商流成本，采用反应型供应链，实施快速反应（qr）系统。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用edi电子数据交换技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享，缩短商品的设计和生产周期，实施jit生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。